Úgy hiszem, hogy aki gyorsan, látványosan és viszonylag olcsón szeretné tömegek életét jobbá tenni a mai Magyarországon, annak a honi vállalati kultúrához kell hozzányúlnia. Korábban írtam már arról, hogy általánosságban mekkora szerepe van mindennapjainkban a munkahelynek, ebben a bejegyzésben pedig a dolgozók elégedettségét befolyásoló egyik legfontosabb tényezőt szeretném nagyító alá venni, a vezetői magatartást.

Nem vagyok szervezetpszichológus, ezért itt senki ne szakmai anyagra számítson. Annál is inkább, mivel az alábbi sorokat inkább első-, vagy másodkézből szerzett információk alapján írom – még ha ezek igen széleskörűek is –, így mindenki kezelje azokat fenntartásokkal.

Ahogy én látom, jelenleg a vezetői magatartás mindenféle, a témában végzett tudományos kutatás és vezetői tréning ellenére, itthon, a gyakorlatban mítoszokon nyugszik. Mivel az oktatási rendszerben nincs vezetőképzés, így akik valamilyen módon vezetői pozíciót kapnak, többnyire csak a saját élettapasztalataikra hagyatkozhatnak, amiket később is igen nehéz levetkőzni.

Ezen mítoszok nagy része a vezetői tekintélyhez kapcsolódik. A legtöbben, ha tekintélyszemélyekre gondolunk, akkor olyan emberek jutnak eszünkbe, akiktől gyermekkorunkban félni kellett: egy szigorú szülő, egy vasmarkú tanár. Nincsenek ezzel másként a vezetők sem, ezért hamar meg is születik az analógia a fejekben: tekintély=félelem.

A következő kérdés, hogy hogyan érhetjük el, hogy féljenek tőlünk? „Remek” példáink most is a segítségünkre vannak: üvölteni kell, büntetni és senki sem kérdőjelezhet meg! Ez a tekintélyelvű vezető szentháromsága. Innen érthető, hogy ennek a vezetőtípusnak miért létérdeke, hogy mindig neki legyen igaza. Ha ugyanis elismeri, hogy téved, abból számára logikusan következik, hogy megkérdőjeleződik a tekintélye, ami pedig a vezetői szerep egyik tartópillére.

A tekintélyelvű vezető másik mítosza, hogy csak úgy emelkedhet a többiek fölé, ha lenyomja azokat. Ezért is kell az üvöltözés, a büntetés és a félelem fönntartása. Ez a fajta döntéshozó a főnökeivel szemben alázatos, a vele egy szinten lévő kollégáival verseng, az alárendeltjei előtt pedig istennek hiszi magát.

A fentiek miatt fordulhat elő az is, hogy egy ilyen főnök időnként egyszerűen ellopja a beosztottai ötleteit, és a sajátjaként adja el azokat. Hiszen, ha másvalaki talál megoldást egy problémára, azt ő úgy élheti meg, hogy ez az illető kompetensebb nála, aki fölött nincs hatalma, aki veszélyezteti a pozícióját és a tekintélyét. Másként mondva a tekintélyelvű vezető egyik mottója, hogy „csak én lehetek okos”.

Azt el kell ismerni, hogy a tekintély valóban nagyon fontos eleme a vezetői szerepnek, azonban nem csupán félelemből táplálkozhat, hanem jutalmakból és bizalomból is, ahogy arról a hatalom természete kapcsán már írtam. Sőt, szerencsés esetben egy vezető mindhárom forrásból tud meríteni.

Az alá-fölérendeltségi viszonyt ugyanis nem csak az üvöltözés és a büntetés teremti meg, hanem a jutalmazás és a dicséret is. Ha dicsérek, azzal ugyanúgy fölérendelem magam a másiknak, mintha szidnám. A dicséretnek pedig megvan az az áldásos tulajdonsága, hogy sokakat motivál, sőt, lojálisabbá tesz. Akit megdicsérnek, az jellemzően jobban fogja érezni magát, szívesebben fog odamenni ahol megdicsérik – jelen esetben a munkahelyre – és kis mértékben kötődni fog ahhoz, akitől az elismerést kapja, vagyis lojálisabb lesz a vezetőhöz és általa a céghez is. Többször láttam, hogy emberek csak azért maradnak egy-egy vállalatnál, mert a főnökükhöz kötődnek, a főnök pedig nem tesz mást, mint, ha kell, dicsér, ha kell, szid, és ha kell, kiáll az embereiért a felső vezetéssel/tulajdonosokkal szemben.

Az előző mondatból az is következik, hogy időnként büntetni is érdemes. Meglepő módon sok embert éppen a ledorongolás motivál, míg a dicséret őket elkényelmesíti. A vezetőnek tehát azt is figyelembe kell vennie, hogy nem vagyunk egyformák. Akinek helyén van az önértékelése, annak a szidás azt jelenti, hogy „dolgozz keményebben, és jó leszel”, a dicséret pedig azt, hogy „csak így tovább”, de akinek nincs – és ők vannak többen –, arra egész máshogy hatnak. Egyesek, ha dicsérik őket, azt úgy veszik, hogy „lazíthatok, mert elértem a célt”, mások, ha szidják őket, azt úgy értik, hogy „nem vagyok elég jó és soha nem is leszek az”, ezért elmegy a kedvük az egésztől. Van, akire elég ráüvölteni, ha hibázik és jobban fog figyelni, másnak el kell magyarázni nyugodt hangon, hogy mi volt a gond, és abból tud tanulni. Egy elég jó vezetőnek tehát dinamikusan kell váltogatnia az eszközök között, nem lehet mindig csak szidni, vagy mindig csak dicsérni.

Mint láttuk a félelem mellett a jutalmazás is segít tekintélyt szerezni és azt fenntartani, de az előbbi példa azt is megmutatja, mit jelent ebben a vonatkozásban a bizalom. A vezető, aki kiáll az embereiért a vezetőség előtt, egyúttal azt is mutatja, hogy közösséget vállal a beosztottaival, mint egy jó, gondoskodó szülő. Ha az alkalmazottak azt érzik, hogy a főnök „a mi emberünk, közülünk való” és nem idegenként tekintenek rá, akit valamiért a nyakukra ültettek, akkor lojálisak lesznek hozzá, és tűzbe mennek érte. Bíznak abban, hogy a vezető az ő érdekeiket képviseli.

Másrészt a bizalom szakmai kompetenciából is fakadhat. Sokszor lehet látni, hogy valaki a hozzáértésével vívja ki tekintélyét a többiek előtt, függetlenül attól, hogy hivatalosan a vezetőjük-e, vagy sem. Ez az, ami egy tekintélyelvű vezető számára elképzelhetetlen: valaki úgy kerül a többiek fölé, hogy kiemelkedik közülük, nem pedig azzal, hogy lenyomja őket.

Ugyanakkor éppen ehhez kapcsolódik egy további mítosz is. Sok vezető úgy véli, hogy neki kell a legjobb szakembernek lennie, sőt, mindenhez neki kell értenie a legjobban. Az ilyen vezető nem adja ki a kezéből a munkát, inkább a beosztottai helyett is dolgozik, mert „minden csak akkor jó, ha én csinálom”, (vagyis nem tud bízni senkiben).

Amellett, hogy ez egy királyi út a munkamánia és a kiégés felé, azt is mutatja, hogy a fenti tételt a vezető félreértelmezi. Egy vezetőnek ugyanis nem a legjobb szakembernek kell lennie, sőt, nem kell mindent tudnia, vagy mindenhez értenie sem!

Vegyünk egy csavargyárat. Egy gépkezelő szakértő a gépek üzemeltetésében és ebben lehet, hogy jobb szakember, mint a főnöke és ez így is van rendjén. Ugyanis a vezetőnek a munkaszervezésben kell a legjobb szakembernek lennie, nem a konkrét gyártási/ügyintézési folyamatokban.

A jó vezető tehát szervező, aki képes rendszerben látni a folyamatokat. A munkát nem neki, hanem a beosztottaknak kell elvégezniük, az ő dolga, hogy ezeket kiossza, felügyelje és a munkavégzést akadályozó tényezőket lebontsa. Azt is ki kell hangsúlyozni, hogy jellemzően nem a vezető a kreatív agy egy cégnél, tehát nem neki kell a leginnovatívabbnak lennie, inkább az a fontos, hogy összegyűjtse, és rendszerbe illessze mások ötleteit, miközben az érdemeket nem veszi el ezektől az emberektől, épp ellenkezőleg, jutalmaz az újításokért.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a vezető elsődleges feladatai, hogy kiossza a teendőket, segítse, hatékonyabbá tegye a beosztottak munkavégzését, illetve összeszedje és hasznosítsa az emberek ötleteit.

A fent leírt, tekintélyelvű vezető ezekre nem alkalmas. Megfojtja az újításokat és a kreativitást, mert „csak ő lehet okos”. A feladatokat általában kiosztja ugyan, de nem segíti, hanem ugráltatja az alkalmazottakat. Olykor akár lehetetlent is elvár, mert egy diktátorhoz hasonlóan nincs realitáskontrollja. A hatékonyság növelésének leggyakoribb eszköze nála a félelemben tartás, a fenyegetés, amivel a másik oldalon letöri a motivációt a munkavégzésre és csökkenti a lojalitást a cég felé. Ritkábban jutalmazhat is, vagy „mézesmadzag politikát” folytatva, a jutalmak ígéretével próbál nagyobb teljesítményre ösztönözni.

Előnye ugyanakkor, hogy az ilyen vezető irányítása mellett a legnagyobb a termelékenység, a példánál maradva az ő gyárában készül a legtöbb csavar. Ha sok teljesen egyforma dolgot kell készíteni, akkor a tekintélyelvű vezető a legsikeresebb, ha viszont akárcsak a legkisebb mértékű kreativitásra is szükség lenne a munkához, nem ez a leginkább célravezető hozzáállás.

A tekintélyelvűség, tehát nem önmagában hiba egy vezetőnél, időnként kimondottan ez a legjobb megközelítés, de ha a főnök csak ezt tudja és nem képes a vezetési stílusok közt váltogatni, akkor több kárt csinál, mint hasznot.

További mítosza a hazai vezetői szemléletnek, hogy az emberek könnyen lecserélhetők, ezért nem kell őket megbecsülni sem emberileg, sem szakmailag, sem anyagilag. Óriási tévedés, ami, véleményem szerint, a Magyarországról való elvándorlás egyik fő motorja is.

A mítosznak azonban nem csak az a következménye, hogy a munkavállalók menekülnek a honi munkaerőpiacról, hanem maguknak a vállalatoknak is súlyos anyagi károkat okoz. Minden alkalmazott, még egy betanított munkás is jobban ismeri a saját munkáját, mint bárki, akit az utcáról a helyére fölvesznek. Azt a tudást ugyanis, hogy hogyan működik a cég, hogy milyen sajátosságokkal jár az adott munkakör, a legjobb oktatási rendszer sem tudná megtanítani, ezeket csak a vállalatnál töltött idő mutatja meg.

Ha lecserélünk egy dolgozót, az új embernek idő kell ahhoz, hogy szert tegyen erre a tudásra és legalább olyan jól el tudja látni a feladatait, mint az, akit kirúgtunk. Ezalatt az idő alatt biztosítani kell mellé embereket, akik betanítják – mellesleg addig ők sem tudják a saját munkájukat végezni –, és ne lepődjünk meg azon se, hogy az új alkalmazott többször fog hibázni és lassabban fog dolgozni, mint a már rutinos kollégák. Minél bonyolultabb a munkakör, ez a tanulási idő annál hosszabb, szélsőséges esetben akár fél év-egy év is lehet.

Ez alatt az idő alatt pedig a cégnek vesztességei lesznek a lassabb és több hibával dolgozó új munkaerő, illetve az őt betanítók kieső munkája miatt. Minél fontosabb a feladatkör, annál nagyobb lesz a vesztesség.

Tapasztalataim szerint mindezt igen gyakran nem gondolják végig a magyar vezetők, mielőtt valakiről döntenek, majd az utódnak nem biztosítanak elegendő időt a betanulásra, inkább az új embert is kirúgják, és másvalakit vesznek föl a helyére, hátha az majd varázsütésre mindent tudni fog.

Az elég jó vezetőnek természetesen a fentieken túl képesnek kell lennie a jó konfliktuskezelésre, kommunikációra és döntéshozatalra, amiket a legtöbb vezetői tréning fejleszteni igyekszik. Én itt azért nem foglalkoztam egyikkel sem, mert önmagában lehet akármilyen jól kommunikálni, dönteni és konfliktust kezelni, ha ezek alapja a fönti mítoszokon nyugszik, akkor nem jutunk előrébb.

A tanulságokat leszűrve a következőket tanácsolnám a ma és a holnap vezetőinek: 1.) A büntetés mellett lehet és kell dicsérni is. Sokat! 2.) Ami működik, azt így lehet erősíteni, ami nem, azt segíteni kell fejleszteni. Ez utóbbinál azt érdemes megnézni, hogy miért nem működik, mielőtt büntetnénk, fenyegetőznénk, vagy üvöltenénk. 3.) Az alkalmazottak többsége értelmes, kreatív ember, csak nyitott fül és bizalomteli légkör kell, hogy az újító hangok hallhatókká váljanak. Az innovációt fölkarolni, nem ellopni érdemes, az újítót jutalmazni és nem büntetni kell, lehetőleg pénzben is mérhető elismerés formájában. 4.) A beosztottak és a vezetők egy csónakban eveznek, ha összedolgoznak, eredményesebb lesz a munkavégzés, nő a cég profitja és mindenki jobban jár, mintha egymást fúrva gyöngítik a csapatszellemet. 5.) A főnök szervezzen, az alkalmazott dolgozzon, ne fordítva! 6.) A vezetők is értsenek a konkrét munkafolyamatokhoz, hogy tudják, mit várhatnak el, hol lehet faragni a hatékonyság növelése érdekében, ez utóbbit azonban nem szabad túlzásba vinni. 7.) Sem a hatékonyságmaximalizálás sem a pillanatnyi profitnövelés nem lehetnek fontosabb szempontok, mint a dolgozók lojalitásának megőrzése. 8.) Minden alkalmazott érték és ha a hűségük biztosított, az közép és hosszútávon komolyan megjelenik számokban is. 9.) Végezetül, amiről ebben az írásban nem ejtettem szót, csak a Hatalom kapcsán, a vezető vállalja a pozíciójával járó felelősséget és vegye kezébe az ennek megfelelő kontrollt, de se többet, se kevesebbet!